Introducción
En los últimos años, el mundo ha pasado por profundas y aceleradas transformaciones sociales, económicas y culturales influenciadas por las consecuencias de la globalización económica, de las redefiniciones geopolíticas y del avance científico y tecnológico. Entre las varias consecuencias de esas transformaciones está la intensificación de la competencia en el ambiente empresarial.
En ese contexto altamente competitivo, la agilidad, la facilidad de adaptación e implementación de estrategias y la capacidad de ofrecer nuevos productos y servicios se hacen ventajas importantes y, en algunos segmentos, requisitos para la supervivencia de las empresas. La innovación y los emprendimientos que visan al desarrollo de la innovación, sea ella un nuevo producto, proceso o servicio, deben estar en la agenda de los ejecutivos, juntamente con la comprensión de los cambios del ambiente empresarial y la planificación de las acciones necesarias para responder a esos cambios o influenciarlas. En virtud de ese escenario, algunos factores críticos o exigencias para el éxito se destacan: la agilidad, la capacidad de adaptación, el poder de innovar de forma rápida y eficiente, y el potencial de innovación continua bajo grandes restricciones de recursos. En respuesta a esas exigencias, se fortalecen los sistemas de gestión de proyectos, como forma de gestionar los emprendimientos temporales, únicos y multifuncionales, que caracterizan el proceso de implementación de estrategias, innovación y adaptación.
El proyecto para implementación de una o más estrategias de organización tiene siempre el objetivo de llevar la empresa de un determinado posicionamiento presente para otro más ventajoso en el futuro. El ciclo de elaboración de estrategias, acción, análisis de viabilidad, proyecto e implementación es repetido para cada nueva oportunidad de cambio de organización, lo que, si analizado como uno todo, acarrea un aumento expresivo de la complejidad de la gestión, ya que envuelve:
>> Proyectos en diferentes niveles de madurez o diferentes fases de evolución.
>> Proyectos que parten de varios ángulos de posicionamiento de la empresa: infraestructura, organización, tecnología.
>> Proyectos diferentes que disputan los mismos recursos y que facilitan o dificultan la implementación de otros, o que contribuyen, de manera distinta, para los objetivos del negocio.
Ese aumento de la complejidad y del alcance de la gestión de proyectos lleva a un control más formal y centralizado que permite a la empresa actual transformarse en una organización del futuro de manera orquestada, ordenada, administrada y no caótica. Queda evidente que es necesario coordinar los diversos proyectos de iniciativas estratégicas de la empresa, de forma a hacer la acción más próxima posible de la intención, obteniendo, así, los mejores resultados. Para eso, es necesario promover la alineación entre las iniciativas, así como la alineación de las iniciativas con la estrategia de la empresa y garantizar que el producto obtenido esté próximo al esperado. El PMO – Project Management Office (oficina de gestión de proyectos) puede actuar como elemento de organización de esas iniciativas estratégicas de organización. Además de eso, es importante destacar que, como cualquiera otro aspecto de la administración, la gestión de proyectos necesita evolucionar y adaptarse constantemente a las necesidades cada vez más dinámicas de las organizaciones. Para tanto, se hace uso de los modelos de madurez en gestión de proyectos.
Definición de Proyecto
El Project Management Institute – PMI®, una de las mayores organizaciones de profesionales de gestión de proyectos del mundo, propone una definición sintética y global:
“Proyecto es un emprendimiento temporal realizado de forma progresiva para crear un producto o servicio único.”
Por ser temporales, los proyectos tienen, obligatoriamente, inicio y término definidos, diferenciándose de operaciones continuas. Esa característica no indica, necesariamente, que sean cortos o largos, pero solo que son iniciados, evolucionan y, por fin, son finalizados.
La temporalidad y la elaboración progresiva de los proyectos exigen la adopción de un ciclo de vida, que puede ser definido como el espacio finito de tiempo en el cual las actividades de los proyectos están circunscritas. La palabra ciclo presupone la existencia de una serie de actividades realizadas en orden lógica (ejemplo: nacimiento, crecimiento, maturación, declino, fin). El ciclo de vida es, generalmente, dividido en fases y posee las siguientes características generales, en consonancia con el PMI®:
>> El nivel de actividad, cantidad de personas envueltas y los costes son bajos en el inicio, aumentan gradualmente durante la ejecución y caen rápidamente cuando el proyecto se aproxima del final.
>> La previsibilidad del proyecto es relativamente baja en el inicio y crece con el desenrollar de las actividades y el cálculo de los riesgos, considerando que los riesgos e incertidumbres son altos en el inicio y disminuyen cuando los resultados se hacen más concretos.
>> El producto o resultado final del proyecto puede ser cambiado más fácilmente en el inicio. Los cambios van quedando cada vez más difíciles y costosas conforme el proyecto avanza, ya que el resultado es construido progresivamente. Así, cambios a finales del proyecto muchas veces implican grande trabajo y aumento de costos y plazos.
La Gestión de Proyectos
Los proyectos modernos envuelven gran complejidad técnica y requieren alta diversidad de habilidades, además de un ambiente cada vez más restrictivo y exigente en términos de recursos. Para manejar esa nueva y compleja naturaleza de las actividades y con la incertidumbre inherente a esa complejidad, nuevas formas de gestión se desarrollaron. La moderna administración o gestión de proyectos es una de ellas.
Considerada una área distinta de la práctica gerencial, la gestión de proyectos es relativamente nuevo y sus métodos no eran conocidos, hasta poco tiempo, por gran parte del nivel gerencial de las organizaciones. Su inicio data de la década de 1950, con los militares americanos, pero solamente a finales de la década de 1980 es que comenzó a esparcirse en gran escala fuera de la esfera militar. Sin embargo, existieron también iniciativas pioneras de algunas empresas, especialmente las que tienen en la ejecución de proyectos su actividad principal.
Para Harold Kerzner, uno de los grandes autores de la disciplina, gestión de proyectos es planificación, organización, dirección y control de recursos de organización en un dato emprendimiento, llevándose en cuenta tiempo, coste y desempeño estimados. Si el proyecto esté siendo ejecutado con el seguimiento de un cliente externo, también debe ser considerada la preocupación en mantener buenas relaciones con el cliente y atenderlo.
El Project Management Institute – PMI® presenta una definición de gestión de proyectos más preocupada con su aplicación práctica. Así la definición está relacionada con la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades a ser realizadas para atender a las necesidades y expectativas, de forma a buscar el equilibrio entre las demandas concurrentes de objetivo, plazo, coste, riesgos, calidad y otras áreas de conocimiento aplicables. Es importante resaltar que la gestión de proyectos también está basada en muchos de los principios de la administración general, envolviendo, así, negociación, solución de problemas, política, comunicación, liderazgo y estudios de estructura de organización. Una gestión de proyectos bien-sucedida exige planificación y coordinación extensivas. El flujo de trabajo y la coordinación deben ser administrados horizontalmente, y no verticalmente, como ocurre en la gerencia tradicional. En la administración vertical, los trabajadores son organizados en cadenas de mando de cima para bajo. Por eso, tienen pocas oportunidades de interactuar con otras áreas funcionales. En la gerencia de proyectos el trabajo es organizado a lo largo de los varios grupos funcionales que trabajan en interacción permanente, como un “equipo de proyecto”. Así organización permite una mejoría en la coordinación y comunicación entre los subordinados y sus gerentes. El flujo horizontal de trabajo acarrea productividad, eficiencia y eficacia. Las empresas que consiguieron especializarse en flujo horizontal de trabajo son, generalmente, más lucrativas que aquellas que continúan a utilizar exclusivamente el flujo vertical.
Además del aspecto de organización, es importante destacar el papel de los procesos. En el pasado, el foco de la gestión de proyectos estaba en alocar personal competente para asegurar el éxito. A pesar de ese enfoque ser necesario, el pensamiento actual dice que procedimientos, procesos, políticas y herramientas más formalizadas son vitales para la planificación y gestión. Las soluciones para problemas impuestos por demandas que cambian rápidamente y por tecnologías complejas necesitan ser, de alguna forma, complejas o adaptables a las nuevas condiciones. Como respuesta a las demandas, surgieron nuevas formas de gestión que adoptaron el modelo sistémico o por proceso. Entre los enfoques, unas de las más difundidas, principalmente en Américas y en la Asia, es, nuevamente, a de él Project Management Institute – PMI®, que considera que la gestión de proyectos es realizada por medio de un conjunto de procesos definidos como una serie de acciones para obtención de los resultados deseados. Esos procesos pueden ser organizados en cinco grupos con uno o más subprocesos.
Profundizándose en la metodología del PMI®, este modelo considera que la gestión de proyectos es realizado por la ejecución de procesos que pueden ser agrupados en iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre. En el inicio de los proyectos, son los procesos de iniciación que consumen la mayoría de los recursos. Con el transcurrir del tiempo, los procesos de planificación, seguidos de los procesos de ejecución y, finalmente, de los procesos de cierre, pasan a consumir más recursos. Los procesos de monitoreo y control tienen una actuación uniforme durante todo el ciclo de vida del proyecto.
KERZNER, H. Project Management. New York: Van Nostrand Reinhold, 1992.
PMI®, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2004.
PMI®, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), 2003
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